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 Le 14/11/2016 à 01:00 
 
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- Shutterstock

Le benchmark s'est beaucoup développé et a fait évoluer les entreprises. En se comparant, elles ont pu se remettre en cause et faire l'effort de tendre vers les meilleures pratiques. Une grande partie de l'activité des consultants consiste à proposer des éléments de comparaison pour faire prendre conscience de la nécessité de s'améliorer. Puis, à encourager à imiter.

Tout le principe de la compétitivité repose sur cette capacité à faire aussi bien, voire mieux, que les meilleurs de sa catégorie. Dès lors, les comparaisons avec le sport deviennent évidentes. Il faut observer les premiers et tout faire pour les rattraper.

Ce principe de comparaison suppose que les périmètres soient bien définis et que l'on sache bien identifier ses concurrents. Mais ce n'est plus si évident aujourd'hui.

Les hôteliers ont sûrement intérêt à s'observer mutuellement, mais cela ne garantit en rien leur pérennité. Ils ont plus à craindre d'Airbnb ou de Coking. Les compagnies de taxis ont plus à apprendre des nouveaux entrants VTC que les unes des autres. Au-delà de ces exemples bien connus, toutes les entreprises sont soumises aux mêmes enjeux : ce qui pourrait venir perturber leur activité se trouve bien souvent ailleurs que chez leurs concurrents.

Le benchmark devient alors une façon de s'enfermer dans le connu. En cherchant à rattraper son concurrent, on ne voit pas ce qui se passe autour. Or, c'est parfois bien plus menaçant. En s'attachant à optimiser l'activité courante, on perd la capacité à en inventer une nouvelle. On se noie dans le quotidien, on réduit les coûts. Ce qui dispense de préparer l'avenir.

Faut-il pour autant cesser de se comparer ? Bien sûr que non. Mais pour éviter les oeillères, la comparaison doit être prise comme un élément d'information, et non plus comme un diktat dispensant de toute stratégie. La stratégie, justement, de ceux qui n'en ont pas est… d'enchaîner les plans d'économies.

Le dirigeant est le garant du chemin singulier de son entreprise. A lui de faire découvrir des voies nouvelles qui n'ont pas été imaginées. A lui de s'appuyer sur les atouts de son organisation pour faire émerger des différences. Cela suppose de ne pas se laisser piéger par la tyrannie du benchmark : confort du connu et facilité de la reproduction.

ET APRèS  ?

Plus que jamais, la période requiert des dirigeants qui poussent leur organisation à plus d'audace. Audace de n'être plus seulement défensif mais offensif. Audace de s'autoriser à devenir soi-même une menace pour des secteurs qui ne vous attendent pas. Audace d'imaginer ce que personne n'a tracé avant soi. Ce ressort se retrouve chez les dirigeants qui combinent trois caractéristiques. D'abord, ils acceptent le risque personnel d'être remis en cause, voire de perdre le statut qu'ils ont acquis. Ensuite, ils jouent un jeu collectif pour stimuler l'imagination et la mise en oeuvre. Enfin, ils trouvent davantage de plaisir dans la découverte que dans la sécurité. Bref, ils ne sont pas assis sur leur poste mais sont dans le mouvement permanent, qui intègre leur propre précarité.

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    avec une sélection différente à l’entrée, pas de diplôme à la sortie, et la priorité donnée aux compétences. FBS (France Business School) a aussi tenté, à sa manière, de changer le modèle des grandes écoles. Ce fut un échec. Dans un pays atteint de "diplômite" aiguë, ce sont tout de même des signaux qui montrent que le diplôme perd un peu de terrain.

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